Diversificazione come sostenibilità del modello di business.
Negli studi di marketing si posso leggere contributi che marcano la necessità dell’impresa a differenziare il business.
In prima battuta, la differenziazione nasce dall’esigenza di gestire i flussi di cassa in maniera molto più redditizia. Improntare questa strategia, per l’impresa potrebbe comportare un maggior gettito o un aumento dei costi.
In seconda battuta, la diversificazione può colmare la possibilità di future perdite. Per ipotesi un ramo del business potrebbe rallentare o estinguersi, ma un’altra unità, potrebbe conoscere altri anni di sviluppo e crescita. In sostanza, si tratterebbe di una staffetta, il passaggio del testimone da una business unit ad un’altra.
In terza battuta, la differenziazione, come spinta al calcolo dell’imprevedibile. Si dice spesso, “è un caso raro che avvenga” eppure ogni volta che si pronuncia una frase del genere, puntualmente si verifica l’evento inaspettato. Basti pensare solo alla crisi del 2020.
In materia di diversificazione, consiglio la lettura della matrice prodotto/mercato, ideata da Ansoff, che ha una visione ben specifica di come la strategia debba essere affrontata.
Le imprese virtuose adottano strategie di diversificazione, con dei sottostanti robusti, così queste, potranno perdurare nel tempo e sopravvivere nel mercato globale. La diversificazione ha delle fondamenta, date dalla visione dell’imprenditore che ruota attorno ai soci, collaboratori, fornitori e al suo ecosistema nel suo insieme.
Nei cicli attivi una diversificazione del portafoglio di unità operative apporta ingenti risorse. Nei cicli passivi, dove vi è una contrazione del mercato, se l’impresa ha applicato la regola della diversificazione, cioè ha investito in diversi settori merceologici, avrà più possibilità di sopravvivere.
E’ un dato di fatto: le crisi, per loro stessa natura, colpiscono alcuni settori, mentre atri invece vivranno un periodo di forte espansione ad appannaggio di quelle colpite.
I requisiti per poter creare una strategia di diversificazione sono: le capacità economiche, l’organizzazione e le scelte.
Le capacità economiche possono rivelarsi una scelta strategica. Queste sono identificabili nelle riserve liquide che l’impresa detiene nelle cassaforti. Esse sono fruibili per investimenti in attività alternative.
In dottrina, la diversificazione è inteso spesso come prodotto/servizio. Noi non lo intendiamo in tal senso, ma come ampliamento congiunturale delle business units.
Il postulato menzionato, ovvero che la diversificazione è intesa spesso come prodotto/servizio, per noi, non trova ragionevolezza. La sua inconsistenza deriva dal fatto che sul piano della diversificazione questa non può essere intesa come ampliamento della gamma di prodotti/servizi.
Per astratto, prendiamo come esempio un attività di somministrazione di alimenti.
Un ristorante, vende carne alla griglia, decide di diversificare e ntroduce all’interno della suo offerta anche pietanze di pesce. Questa è una diversificazione di prodotto, che in un ciclo passivo del mercato non si rivelerà una scelta strategica. Ma meramente si configurerà in una strategia di ampliamento del portafoglio prodotto, atto a migliorare il suo posizionamento all’interno del mercato.
Se la crisi colpisse la sua categoria, come potrebbe essergli stato d’aiuto la strategia adottata?
Una strategia come oggi viene intesa dai market manager, potrebbe rilevarsi l’ampliamento della gamma di servizi, come il food delivery. L’imprenditore può diversificare con una nuova linea di prodotti da proporre ad una nuova clientela che non ha nulla a che vedere con quella abituale.
Con una buona capacità liquida, l’impresa potrà sostenere nuove iniziative in ambiti diversi, meglio ancora se geograficamente distanti.
L’organizzazione, è il nucleo stabile di controllo del business. Nonché, qui, il secondo aspetto che precede le risorse economiche. Un impresa può essere dotata di buona cassa, ma se l’impresa è accentuata nelle mani dell’imprenditore, avaro di volontà di delegare, allora non sarà mai possibile sbarcare il lunario.
E’ il cane che si morde la coda, perché vorrebbe dire che l’imprenditore dovrebbe dedicare tempo alla new company e tralasciare la capo fila. Il tempo in una giornata è determinato, per tanto se alle spalle non vi è una organizzazione articolata, il management non potrà sviluppare la diversificazione in maniera propizia, anzi, comporterà una perdita di liquidità e stress per il personale e per l’imprenditore.
Le scelte, nell’ambito del business sono fatte in un ottica total return. Per quanto le scelte possono essere libere e frutto dell’intuizione dell’imprenditore, queste, se non supportate da materiale documentale, che possano aiutare a ponderare le decisioni, comporteranno il rischio di una perdita economica.
Le scelte sono l’aspetto più complicato che possa esistere nella gestione dell’impresa. E’ facile scegliere che abito indossare, ma quando si affrontano scelte che possono condizionare la vita stessa dell’ecosistema economico dell’impresa, allora è necessario dedicare molto tempo e sceglie la migliore opzione possibile. Affinché la decisione possa essere presa consapevolmente, si devono valutare i 2 requisiti già menzionati.
Ogni impresa di successo diversifica il proprio business.
Per tornare alla narrazione dei nostri amici della cena con delitto, possiamo essere certi che non hanno diversificato affatto.
Forti del loro prodotto e pieni di sé, hanno sempre investito nella cena con delitto, ma quando le condizioni di mercato divennero avverse, il loro “business plan direct to consumer”, si rivelò una grande falla.
La diversificazione di prodotto servizio sviluppata ad appannaggio di una diversificazione in altri business, diede alla loro impresa il colpo di grazia, portando a un assottigliamento dei ricavi ed un forte aumento dei costi, fino a portare alla scissione del gruppo.
I tre requisiti negli imprenditori non c’erano tutti. Un’impresa può essere dotata di capacità economica a, ma deve essere gestita da manager. Spesso capita che l’imprenditore confonde le giacenze di cassa e banca come liquidità personali.
La delega non è mancata. La lacuna più grossa furono le scelte.